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* 权力 差距的高低 对于以下关于管理者的动机来源的讨论，你更同意哪一种？ A管理者的主要激励就是他拥有权力 B 管理者的激励主要来源于目标的实现 定义：一个文化对传统的重视程度。 长期导向文化： ——习惯于从边缘切入，全部了解情况后，再进入中心，谈“正事”； 短期导向文化： ——喜欢从中心“正事”开始谈起，如果成功， 再拓展关系，了解其他方面的情况。 跨文化沟通的定义 所谓跨文化沟通是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。? 跨文化沟通的过程模型 A B C 影响跨文化沟通的因素 感知 偏见和成见 种族中心主义 语言 翻译 非语言 价值观 思维方式 文化休克 价值观的文化比较 W：西方文化 E：东方文化 B：美国黑人文化 A：非洲文化 M：穆斯林文化 * 文化价值观分类比较 价值观 首要 第二等 第三等 可忽略 个性 W B E M 母性 B，E M，W - - 社会等级 WEMA B - - 男子汉气概 BMEWA - - - 感恩戴德 EA MB W - 和睦 E B WA M 金钱 WBA M E 谦逊 E BAM - W 守时 W B ME A * 文化价值观分类比较表 价值观 首要的 第二等 -第三等 可忽略 灵魂拯救 W M - EBA 命定劫数 E - - MWBA 争先 W B - EAM 外侵性 WB M AE 集体责任感 EAM B - W 敬重老年 EAM B - W 尊重青年 W MABE - - 殷勤好客 EA B MW - 财产继承 E - MWAB 跨文化沟通的策略 1、识别文化差异，合理预期 2、理解对方文化，发展共感 3、弱化文化冲突，求同存异 跨文化沟通的策略 了解文化差异 认同文化差异 融合文化差异 跨文化沟通的技巧 树立共同价值观，形成跨文化沟通的认同感 推行竞争性人事管理体制，形成跨文化沟通的压力感 严格规章制度，形成跨文化沟通的强制力 重视员工培训，形成跨文化沟通的引导力 辅以娱乐交谊活动，形成跨文化沟通的亲和力 有哪些简单有效的方法能帮助我们克服文化的鸿沟而有效沟通呢？ 1、不要认为别人与你对事物享有共同的基本假设。 2、你自己熟悉的，觉得普通或平常的行为可能只是一种文化现象，是特定文化的产物。 3、一个看似熟悉的行为可能具有不同的含义。比如点头在美国一般是同意的意思，在很多国家也如此。但在日本或韩国，点头常常表示听见了，并不一定隐含赞同。 4、不要假定你所听到的东西就是别人想表达的东西。 5、不要假定你想说的东西就是别人听到的东西。 6、你不需要认可或接受与你表达不同的行为，但是你需要尝试着理解这些行为。 7、其实大多数人的行为都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行为背后的理性究竟是什么。比如美国人也许不理解中国人在文革时的疯狂行为，而身处其中的中国人在当时的情景下却觉得再正常不过了。所谓“正常”，所谓“理性”，都与时代背景和文化传统有关，不存在绝对意义上的理性。 * * * 本章基本要点 了解文化的内涵、层次与差异 掌握跨文化沟通的基本技能 用文化观念分析沟通问题 “引题”启示: ——掌握与不同文化沟通的技巧 ——沟通在跨文化管理中的重要性 文化的多种定义： ——被一个群体的人共享的价值观念系统 ——人为创造的、被他人认可的观念，给人们提供聚合、思考自身和面对外部世界有意义的环境，并由上一代传递给下一代 ——某一群体解决问题和环节困境所采用的途径和方法 ——由人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富 文化的特点： (1) 群体共享 (2) 客观显性或主观隐性 (3) 对群体中的人产生影响 (4) 代代相传，但变化缓慢 中层文化： 社会规范和价值观 如：国家独特的社会规 范 表层文化： 外在直观的事物 如：服装、音乐、建筑 核心层文化： 存在的基本假设 如：惠普文化：HP Way ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 4–* 霍夫斯泰德评估文化的框架 ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 4–* 图表 4–7 霍夫斯泰德文化维度的一些例子 资料来源: Based on G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?” Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 42–63. ? 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 4–* 图表 4–8 GLOBE 项目研究 资料来源: M. Javidan and R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE,” Organizational Dynamics, Spring 2001, pp. 289–305. Copyright ? 2001. Reprinted with permission from Elsevier. 个人主义与集体主义 高语境与低语境 权力距离 长期-短期导向 时间：直线式、变通式还是轮回式？ ▲ 关键的单位是个人 ▲ 空间和隐私都很重要 ▲ 沟通倾向于直接、明确和 个人化 ▲ 商业是交易且竞争性的 ▲ 关键的单位是群体 ▲ 空间和隐私都没有关系重要 ▲ 沟通是直觉式的、复杂的和根据印象进行的 ▲ 商业是相互关联的、相互协作的 个人主义 集体主义 代表国家： 北美、大多数西欧和北欧国家以及澳大利亚、新西兰等 代表国家： 亚洲、非洲、中东地区、中南美洲以及太平洋岛屿地区 个人主义文化和集体主义文化之间的差异 个人主义文化 集体主义文化 交易导向（关注结果） 关系导向（关注过程） 短期收益 长期发展 强调内容（事实、统计数据） 强调情境（经验、直觉、关系） 依赖于直线式的推理 依赖于迂回式的推理 独立 相互依赖 竞争、决策驱动 合作、一致同意 直接、明确的沟通 间接、迂回的沟通 个人职责 保护“面子” 私人办公室 开放型的办公室布置 直线式的时间，缺乏耐心 可变通的时间，充满耐心 高情境文化： ——强调沟通所在的情境，非常注意含糊的、非言语信息； ——亚洲、阿拉伯和地中海地区的文化都位于连续体的高情境一端 低情境文化： ——不强调沟通的情境，依赖于明确的言语沟通； ——美国、德国、瑞士和斯堪的纳维亚地区的文化都位于低情境的一端 高情境文化与低情境文化之间的差异 高情境文化 低情境文化 依赖含蓄的沟通 依赖直接、明确的沟通 强调非言语沟通 强调明确的语言 任务从属于人情关系 把工作任务和人情分割开来 强调集体的主动性和集体决策 强调个人的主动性和个人决策 以人情关系来看待雇主/员工关系 以条约来看待雇主/员工关系 依赖于直觉，而不是事实和统计数据 依赖事实、统计数据以及其他细节资料 在书写和言谈中倾向于间接的风格 在书写和言谈中采用直接的风格 喜欢迂回或间接的推理方法 偏爱直线式的推理方式 “权力距离”的定义（Hofestede）： 在某个社会中，最具有权力的人与最没 有权力的人之间的沟通距离。 沟通受各种限制，而且是从层级的顶层扩散开来的，通过某个处于有利位置的、知识渊博的中间人来进行。 倾向于具有严格的层级状权力结构。 有权力和没有权力的人之间的距离更短，沟通既可以向上进行，也可以向下进行。 倾向于具有更扁平化、更民主的社会结构。 高权力距离文化 低权力距离文化 * 权力差距高/低 作为管理者是否应该能随时正确回答部下所提出的问题？ A应该 B 不应该 * 赞成主管应随时正确回答下属问题的比例 国家 日本 中国 意大利 法国 德国 美国 瑞典 比例 75 70 66 53 46 16 16 * 权力差距高/低 你是否同意企业中之所以存在着组织结构，主要的理由是要人们知道谁有权管谁？ A同意 B不同意 * 赞成组织结构存在的理由是要人们知道谁有权管谁的比例 国家 意大利 中国 法国 英国 荷兰 比利时 瑞典 瑞士 德国 美国 比例 50 47 45 38 38 36 26 24 24 18 * * *